adient
mei ta final

Česti propusti u primeni sistema menadžmenta kvalitetom

Česti propusti u primeni sistema menadžmenta kvalitetom
FQCE, Časopis „Kvalitet“, II 2009.

propusti_vZvezdan Marković, dipl.inž. – Blue Q Point – direktor
Sofija Đurđević, dipl. Inž. – YUQS – direktor

1. UVOD

U inženjerskoj praksi postoji termin „lutka“. Odnosi se na situacije kada inženjeri ne uspeju da u roku dovrše neki složeniji prototip, pa su prinuđeni da ga dovrše (npr. motora, vozila) bez nekih vitalnih pozicija (npr. bregaste osovine). U ovakvom slučaju kaže se da je ovaj prototip »lutka«, može ispuniti neke namene (npr. biti pokazan na nekom sajmu), ali autori znaju, ponekada kriju, da ova lutka ne funkcioniše, ne može ni da se upali, da se pokrene itd.

Sa druge strane, u ocenjivačkoj praksi postoje slični slučajevi. Postoje slučajevi gde QMS organizacije izgleda sasvim dobro, ponekad čak sjajno, ali ne funkcioniše na očekivani način. Takvi sistemi imaju skoro sve što treba, po raznim pojavnim linijama »na oko« deluju kao pravi, dobri, ali oni realno ne funkcionišu kako bi trebalo, ne daju nikakvu, ili skoro nikakvu korist.

Ovaj rad će pokušati da se bavi razlozima zašto je to tako. Ovaj rad nije pretenciozan, može se pre shvatiti kao zbirka ličnih utisaka, kojima se može verovati koliko i autorima. Iz razumljivih razloga, neće biti navođeni primeri.

Na početku bi se ponudila jedna verzija onoga što se smatra za suštinu standarda, potom nekoliko bitnih načina da se primenjeni sistemi mimoiđu sa suštinom satandarda, te konačno rezime kako mimoilaženja sa suštinom standarda dovode do situacije da primenjeni sistemi praktično slabo funkcionišu i da daju veoma male koristi ili nikakve.

2. SUŠTINA QMS-a

Na pitanje šta je suština QMS-a postoji puno odgovora, pa je to i jedan od razloga zašto nastaju QMS »lutke«.

Bez namere da sledeće viđenje smatramo konačnim, ponudićemo odgovor koji proističe iz našeg znanja, iskustva i razumevanja.

Nazovimo ga, radi lakšeg tumačenja, »zlatnom žicom« standarda ISO 9001. Navedena suština se može smatrati i pojednostavljenim viđenjem, pa kao takva, ima neke nužne propuste.

Suština je dakle da sistemima menadžmenta kvalitetom moramo obuzdavati rizik od pojavljivanja neusaglašenih proizvoda ili usluga tj. proizvoda ili usluga koji odstupaju od svoje specifikacije. To drugim rečima znači da moramo pratiti gde se, kada i kako ovi slučajevi dešavaju, sanirati situaciju i preduzimati akcije kojima je glavna svrha da odstupanja od specifikacije ubuduće bude manje. Ovo je direktno povezano sa konceptom kontinualnog poboljšavanja koji se zasniva upravo na preispitivanju neusaglašenosti i preduzimanju adekvatnih korektivnih mera. To je, dakle, srž, to je »zlatna žica« standarda.

Projektovano na same zahteve standarda ova »žica« se naravno provlači celom dužinom. U poglavlju 7, Projektovanje i razvoj, recimo se više nego detaljno bave izradom specifikacije proizvoda ili usluga. Glavnina poglavlja 8 nas navodi da detaljno uredimo kako radimo detekciju odstupanja proizvoda ili usluge od specifikacije, kako saniramo situaciju i sprečavamo da se takvi neželjeno pojave kod kupaca, kako treba da uradimo analizu gde je ovih slučajeva bilo, sa kolikom učestalošću, koje prirode, strukture itd. Drugim rečima, iako standard ne pominje eksplicitno termin »pokazatelj« kvaliteta, moramo saznati na kom nivou kvaliteta (obima, učestalosti, prirode, strukture pojave odstupanja od specifikacije) se nalazimo. Veliki »Cattepillar«, na primer, svodi ovu temu na svega tri pokazatelja kvaliteta (incoming, processing, outgoing), što je naravno samo jedno od bezbroj rešenja. I konačno, standard nas vraća u poglavlje 5, gde nas obavezuje da usvojimo novi, bolji, povoljniji i korisniji nivo za ove pokazatelje, da ih svečano nazovemo ciljevima kvaliteta, usvojimo od najvišeg rukovodstva (QMS preispitivanje) itd. Ne samo to, kako se ovi ciljevi neće dogoditi sami, nužno je da operativno zadužimo konkretnim obavezama koga treba da bi se oni i dogodili (planiranje kvaliteta). Tako smo zatvorili krug »zlatne žice«. Ovakav pristup može dati rezultat. Bili smo na jednom nivou pokazatelja kvaliteta (reklamacija, zadovoljstva kupaca, obima, prirode i strukture odstupanja od specifikacije sa dobavljačima, u sopstevim procesima itd.), postavili smo nove ciljeve, neke ispunili neke ne, sada smo na novom nivou. Upravljamo dakle kvalitetom, a kroz praćenje nivoa postavljenih ciljeva kvaliteta i njihovog ostvarenja precizno znamo koliko smo dobri u tome.

Šire gledano, u kontekstu opstanka i napredovanja na tržištu, takođe je neophodno postavljanje odgovarajućih ciljeva kvaliteta u okviru poslovnih ciljeva organizacije, uz prethodnu primenu »benčmarking«-a i analizu tržišne situacije (PESTEL analiza, SWOT analiza, Industry analiza), kako bi ciljevi bili adekvatni.

Uz svo poštovanje za ostale zahteve standarda, koji jesu naravno i važni i obavezni, mora se reći da oni ipak služe ili da formiraju sam sistem, ili da »zlatnu žicu« kompletiraju, ugrade neke dopunske zaštite za kupca i sl.

U sledećm poglavlju se bavimo nekim tipičnim propustima QMS-a duž linije »zlatne žice«, ali u isto vreme i kritičnim, jer su oni ti koji dovode do »lutke«, do disfunkcije QMS-a, do odsustva koristi.

3. KRITIČNI PROPUSTI

3.1 Specifikacija proizvoda/usluge

Može nekim kolegama izgledati neobično da ovakvih slučajeva ima. Većinom ovi slučajevi proističu iz isključivanja poglavlja projektovanja, što je naravno dozvoljeno.

Zabeležen je, na primer, slučaj male proizvodne firme, skromne administracije, koja ima proizvode, a isključila je, naravno, projektovanje. Sve bi bilo u savršenom redu kada bi imali specifikaciju svojih proizvoda. Oni kao specifikaciju koriste atest sa nekog fakulteta, koji, kao i svaki atest, ne sadrži dozvoljena odstupanja materijala i geometrije, ne postoji dakle kriterijum prihvatljivosti (što je stara verzija standarda bolje uredila), niti postoji mehanizam izmena i sl. To što ova firma meri i kontroliše je potpuno besmisleno, jer tu nije moguće detektovati odstupanje od specifikacije, osim ličnom procenom, što se i radi.

Relativno čest slučaj je i oblast usluga. Ovde se često naravno isključuje projektovanje, ali se istovremeno zanemaruje postojanje specifikacije usluge. Pogotovo u slučajevima kada tu postoji i neki, kakav takav proizvod. Baca se težište na taj proizvod, ako neke specifikacije ima, ona će se odnositi na taj proizvod, dok se uslugom ni ne bave. Specifikacija usluge je pri tom donekle skrivena, često u komercijalnim papirima, gde se organizacija obavezuje da će određenu uslugu realizovati sa određenim robama, određenom dinamikom itd.

Takođe, u oblasti uslužnih delatnosti generalno, često se propušta da se identifikuju različite grupacije korisnika, a pogotovu ostalih zainteresovanih strana, što je indirektno vezano za specifikaciju usluge. Ovom nedostatku često doprinosi i nekorišćenje odgovarajućih međunarodnih smernica pri implementiranju QMS-a u specifičnim delatnostima (zdravstvo, školstvo, lokalna samouprava i sl.).

3.2. Odstupanje od specifikacije

Sledstveno prethodnoj tački, događaju se neki dalji problemi.

Prvi je pomenuti da nas nepostojanje specifikacije proizvoda ili usluga uvodi u zonu da ne postoji kriterijum prihvatljivosti, tako da, čak i sa postojanjem merenja i kontrolisanja, ne postoji funkcija detekcije, otkrivanja slučajeva odstupanja od specifikacije.

Drugi je pomenuti slučaj specifikacije usluge, gde je i svako kašnjenje npr. nekog izvođenja u građevinarstvu u isto vreme i odstupanje od specifikacije tj. neusaglašena usluga. Ovo se ne tretira kao deo sistema, a da se pri tom rukovodstva mimo sistema silno operativno bave kašnjenjima, jer je to jedna od ključnih kriterijuma za konkurentnost ovih organizacija.

Treći slučaj odnosi se na vezivanje korektivnih i/ili preventivnih mera samo za internu proveru. Ocenjivački gledano, organizacija nije imala neusaglašeni proizvod, imala je zahtevane korektivne/preventivne mere. Zahtevi su pokriveni, ali je promašena »zlatna žica«.

Takođe postoje slučajevi, naročito u uslužnim organizacijama, kada se odstupanja od specifikacije konstatuju, pa čak i preduzimaju određene mere, ali se ne obavlja sistematična analiza ovakvih pojava u cilju sagledavanja, minimiziranja ili eliminisanja njihovih uzroka i praćenja trendova, što opet vodi udaljavanju od suštine QMS-a.

3.3. Pokazatelji kvaliteta

Kako standardi ne pominju eksplicitno pokazatelje kvaliteta, onda se retko dešava da organizacije imaju iste.

Kao da standard podpoglavlje 8.4 Analizu podataka, nije smestio odmah iza podpoglavlja 8.3 Kontrola neusaglašenog proizvoda.

Naravno da ima i slučajeva da organizacije uspostave pokazatelje ili indikatore kvaliteta, ali su oni retki. Češće se dešava da se oni nalaze na nekoj gomili sa drugim »perfomansama«, u paketu sa merama efektivnosti procesa, a da pritom nisu od njih jasno razdvojeni.

Ima takođe slučajeva i da se merenje zadovoljstva korisnika tretira kao autonomna tema. Dakle, umesto da objedinimo percepciju korisnika, vezujući reklamacije (najnepoželjniji vid odstupanja od specifikacije proizvoda) sa merenjem zadovoljstva korisnika, ove se dve teme tretiraju zasebno, kao da nisu ni u kakvoj vezi.

Osnovni uzrok problema u ovom delu uglavnom potiče od nedefinisanosti metode za prikupljanje informacija. Osim toga, iz razloga obično nedovoljne »zrelosti« sistema menadžmenta kvalitetom, teško je meriti performanse takvih sistema. Često se zapravo ne raspolaže dovoljnim brojem povratnih informacija iz anketa ili iz prakse da bi se imali provereni elementi merenja. I najzad, organizacije nisu dovoljno zahtevne ili dovoljno obučene što se tiče njihovih alata merenja. Za merenje efikasnosti i efektivnosti sistema nije dovoljna obična evidencija reklamacija korisnika, već treba uspostaviti i primeniti prave alate merenja putem detaljne analize odgovarajućih anketa.

3.4. Ciljevi kvaliteta

Kod definisanja ciljeva kvaliteta često se ne uzimaju u obzir strateško planiranje i politika kvaliteta, kao okvir za postavljanje adekvatnih ciljeva. Jasno je da je pravo strateško planiranje u našim uslovima privređivanja teško ostvarljivo, ali ipak postoje određene mogućnosti da se poslovanje preduzeća sagleda iz četiri najvažnije perspektive: finansijska perspektiva, perspektiva korisnika, procesna perspektiva i perspektiva učenja i rasta organizacije. U praksi se najčešće najkompletnije sagledava finansijska perspektiva, dok se ostale obično ne razmatraju na sistematičan i sveobuhvatan način, i ne povezuju dovoljno međusobno, pa čak ni sa finansijskom perspektivom.

Organizacije ponekad vole da na ovom mestu budu pretenciozne, bez stvarnog sagledavanja suštine i svrhe. Obično iz želje da se demonstrira značaj, da se QMS-u da više težine, ovde se često u dokumentaciji QMS-a nailazi na »prazne« fraze. Imamo raznih varijacija na temu globalnih (»planetarnih«) ciljeva. Često su tu strateški ciljevi, koji se takvima smeju zvati samo ako se odnose direktno na konkurente, što obično nije slučaj.

Iako standard ISO 9001 ne pominje eksplicitno termine »tržište« i »konkurentnost« ipak ne treba zaboraviti da se oni pojavljuju u standadru ISO 9004, koji je od posebnog značaja za uspešnu implementaciju sistema menadžmenta kvalitetom, a sa kojim su nažalost organizacije veoma slabo upoznate ili uopšte nisu upoznate. Ne treba zaboraviti da su pomenuti standardi ISO 9001 i ISO 9004 pripremljeni, zapravo, kao usklađen par standarda sistema menadžmenta kvalitetom, projektovani da budu komplementarni jedan sa drugim. Ono što je ovde posebno važno , ISO 9004 daje uputstva u okviru šireg raspona ciljeva sistema menadžmenta kvalitetom nego što to čini standard ISO 9001. Dakle, u praksi obično nailazimo na politike kvaliteta definisane prema tipiziranim »klišeima« i na globalne deklarativne ciljeve, ali u većini slučajeva ne postoji stvarna povezanost između politike i ciljeva kvaliteta, kao ni između procesa i ciljeva. Često se pojavljuju finansijski ciljevi (prihod, rashod, profit i sl.), ima čak i slučajeva da su ciljevi »servirani na tacni«, ali nisu kao takvi prepoznati (npr. urađeno merenje zadovoljstva korisnika, ocene, analiza, ali nisu postavljeni ciljevi kvaliteta).

Ništa od pobrojanog nije posebno sporno. Sporno je, vrlo, ako među ciljevima kvaliteta nema onih jedinih ciljeva koje standard zahteva. Ciljeva kvaliteta koji su pokazatelji kvaliteta. U praksi je čest slučaj da ima usvojenih kvantifikovanih ciljeva kvaliteta (čak povremeno i preterani broj ciljeva), a da jedino nema jedinih ciljeva kvaliteta koji su zahtevani. Kao da postoji strah da bi korišćenjem ovako skromnih ciljeva naštetili i sebi i organizaciji, kao da je jednom QMS-u ispod časti da se bavi sitnim temama škarta, reklamacija itd.

Pored toga, često se uočava da nisu određeni resursi potrebni za ostvarivanje postavljenih ciljeva, da ciljevi nisu saopšteni zaposlenima na odgovarajući način i da se oni obično ne preispituju i ne revidiraju, ako se za tim ukaže potreba.

3.5. Planiranje kvaliteta

Ovde se samo logični sled nastavlja.

U praksi se nadovezujemo na prethodni način rada. U meri u kojoj smo bili pretenciozni oko ciljeva, u toj smo i oko planiranja. To prosto znači da slede opisi ili svih planiranja, ili planiranja vezanih za poslovanje, itd.

Tačno onoliko koliko nedostaju ciljevi kvaliteta, toliko nedostaje jedino zahtevano planiranje kvaliteta. Nedostaje opis načina na koji organizacija planira da postigne definisane ciljeve kvaliteta. Ko će dakle, kada, kako, šta i sa kojim resursima uraditi da bi organizacija nivo kvaliteta (obim, učestalost, prirodu, strukturu pojavljivanja odstupanja od specifikacije) na kome jeste, podigla na viši nivo.

Često organizacije izgube iz vida da za pravilno planiranje treba da se usredsrede na definisanje procesa koji su potrebni za efektivno i efikasno ostvarivanje ciljeva kvaliteta. Drugim rečima, ne identifikuju se jasno svi potrebni ulazni i izlazni elementi planiranja, niti se raspolaže odgovarajućim materijalima (podacima, analizama, vrednovanjima) u kojima se ti elementi razmatraju.

3.6. Interna komunikacija

Ovaj zahtev standarda se često neopravdano zanemaruje, kako pri implementaciji QMS-a, tako i pri proverama. U većini slučajeva, ni konsultanti, ni organizacije, pa ni ocenjivači, nisu svesni koliko je proces interne komunikacije bitan i u kolikoj meri utiče na poboljšavanje performansi organizacije i ostvarivanje ciljeva kvaliteta.

U praksi je često nepravilna komunikacija jedan od uzroka lošeg funkcionisanja procesa i neostvarenja planiranih rezultata. Proces interne komunikacije je obično loše koncipiran i ne obraća se pažnja na adekvatno i pravovremeno obaveštavanje zaposlenih o politici kvaliteta, zahtevima korisnika, ciljevima i rezultatima. Istina, kako izgleda jednostavno, ovo ipak podrtazumeva sistematsku primenu odgovarajućih metoda i aktivnosti, kao i podsticanje zaposlenih za njihovo uključivanje i pružanje povratnih informacija.

3.7. Ostali slučajevi

Ostali slučajevi se odnose na druge nedoslednosti koje nisu na liniji »zlatne žice«, ali doprinose efektu »lutke«. Pomenimo samo neke od zabeleženih slučajeva:

predstavnik rukovodstva za kvalitet nije član najvišeg rukovodstva;
organizacija angažuje spoljne saradnike za internu proveru;
itd.
4. EFEKAT »LUTKA«

Efekat »lutka« QMS-a se javlja proporcionalno odstupanju od linije »zlatne žice«.

Ako dakle imamo slučaj da:

nismo napravili specifikaciju proizvoda i/ili usluga;
pa prilikom merenja i/ili kontrolisanja ni ne možemo jasno da detektujemo odstupanje od specifikacije;
pa zatim ili ni ne registrujemo sve neusaglašenosti, ili ne uradimo jasnu analizu obima, učestalosti, prirode neusaglašenosti i dođemo do postojećeg nivoa pokazatelja kvaliteta;
pa zatim upravo od ovih pokazatelja ne napravimo ciljeve kvaliteta;
pa zatim ne napravimo jasan plan ko će šta i kada uraditi da se oni ispune,
tada će se dogoditi da smo promašili »zlatnu žicu«, i tada se može reći da imamo »lutka« QMS.

QMS može pri tom imati razne pohvalne karakteristike. Možemo imati fantastičnu dokumentaciju, može interna provera biti izvedena perfektno itd., ali to ne ometa glavni zaključak da ovakav QMS ne funkcioniše, da ne ispunjava svoju ključnu misiju.

5. ZAKLJUČAK

Linijom »zlatne žice« dolazi se do glavne mete QMS-a, do podizanja nivoa kvaliteta.

Primenjena rešenja često nišane visoke mete za koje standard nije ni koncipiran, niti raspolaže mehanizmima za njihovo postizanje ili pak nisu primerena specifičnostima dotične organizacije pa predstavljaju »balast« bez stvarnog razumevanja suštine i svrhe.

QMS treba primeriti osnovnoj nameni, podizanju kvaliteta, čemu je namenjen, za šta raspolaže svim potrebnim mehanizmima, a ključni uslov je težište na pomenutoj suštini standarda.

Podizanje nivoa kvaliteta jeste ključna, ali srećom ne i jedina meta standarda, pa se dešava da nismo pogodili glavnu metu, ali jesmo postigli neke bočne pozitivne rezultate.

Nije tragedija kada se ovakvi slučajevi dogode, ali se tako sigurno ne ostvaruju očekivani rezultati i koristi. Utisak je, čak, da je pretežni razlog za ovakve manifestacije nerazumevanje.

Zato bi o ovome trebalo brižljivo da vode računa kako organizacije koje primenjuju QMS, tako i konsultanti i ocenjivači.

Otuda i svrha ovog rada, ponuditi onima koji su u dilemi, jedno viđenje o tome gde se ponekad greši, ne bi li se takve greške izbegle ubuduće i drugde.

Dopunska svrha rada neka bude konstruktivna provokacija za kolege koje misle drugačije.

LITERATURA

ISO/TC 176/SC2/N376 “Principi upravljanja kvalitetom i njihova primena”
SRPS ISO 9001:2001 – Sistemi menadžmenta kvalitetom – Zahtevi,
SRPS ISO 9004:2001 – Sistemi menadžmenta kvalitetom – Uputstva za poboljšanje performansi
Menadžment kvalitetom, seminar Lloyd’s Register d.o.o. 18.10.2007., PKS, Beograd,
Official web site of the International Organization for Standardization [www.iso.org]
STRATEGIC MANAGEMENT, J.David Hugner& T. L. Wheelen, ISBN 0-201-34594-3, USA, 1998.CQDC:
STRATEŠKO PLANIRANJE, R. Hummersmitsh, USA, 1991.
Strateški menadžment i tehnička standardizacija, FQCE, 2008., Zvezdan Marković
Djurdjević, S.: “Difficulties in implementation of a new standard ISO 9001:2000 – experiences of auditors” , Proceedings of the Second International Working Confrence “Total Quality Management – Advanced and Intelligent Approaches”, May 2003
Đurđević, S.: Najvažniji elementi pri proverama sistema menadžmenta kvalitetom, časopis “Kvalitet”, br. 9-10, 2005.
Kaplan,R.; Norton, D.: “The Balanced Scorecard”; Harvard Business School Press, 1996.