adient
mei ta final

5S metoda, alat optimizacije procesa

5S METODA, ALAT OPTIMIZACIJE PROCESA
5S METHOD, PROCESS OPTIMISATION TOOL
International Journal „Total Quality Management & Excellence”, Vol. 36, No. 1 – 2, 2008, YUSQ ICQ 2008.

Zvezdan Marković, dipl.ing. – Blue Q Point – General Manager

5smetoda_vRezime: Metoda 5S je izvorna japanska metoda unapređenja, koja je prihvaćena od svetske auto industrije, u okviru TS16949. Ova metoda je usmerena na uređivanje radnog i poslovnog prostora radi optimizacije procesa i stalnih unapređenja. Metoda 5S se koristi vizuelnim vođenjem (VM) i jako je oslonjena na obučene i motivisane ljudske resurse. U ovom radu su opisane pripreme za primenu 5S metode, kao i svih 5 operativnih koraka primene 5S metode.

Ključne reči: 5S metoda, 5 koraka 5S metode, TS16949, uređenje prostora, optimizacija procesa, VM

Abstract: 5S method is japaneese improvement tool, widely adopted by the global car producers, through TS16949. This method is focused on work and business space arranging, aiming process optimisation and continual improvements. 5S method is using visual management (VM), and highly skilled and motivated human resourses. This artical describes 5S method implementation preparation as well as all 5 steps of 5S method implementation.

Key words: 5S method, 5 steps of 5S method, TS16949, space arranging, process optimisation, VM

1. UVOD

Metoda 5S je izvorna japanska metoda koja je široko prihvaćena od strane globalne auto industrije. Ukratko se može reći da je u pitanju takvo uređivanje poslovnih prostora da se postigne njihovo optimalno prilagođavanje procesima, uz stalna unapređenja, promovisanja i postizanje višestrukih koristi.

Slično LEAN metodi, koja je pomenuta samo u napomeni tehničke specifikacije ISO TS16949 (tačka 6.3.1 Planiranje pogona) [9], ni metoda 5S nije eksplicitno zahtevana u TS16949. Nezavisno od toga, svi svetski auto finalisti u svojim TS16949 upitnicima imaju pitanja posvećena primeni 5S metode [2].

Metoda 5S je povremeno tretirana kao integralni deo LEAN-a ili KAISEN-a, a povremeno se tretira samostalno [3,14]. Metoda 5S ima izrazito vizuelnu prirodu, sa jakim uticajem VM-a (visual management).

Metoda 5S je počela kao 3S (sa prva 3 koraka), a postoji i sledeći model, i to kao 7S metoda.

Slično kao i LEAN, i 5S metoda se izvorno primenjivala od japanskih kompanija u auto industriji, potom je, uz malo poteškoća primenjivana od zapadnih kompanija u auto industriji, da bi se poslednjih godina primenjivala kao alat unapređenja (ne samo) proizvodnih procesa i u drugim privrednim granama, npr. u avio industriji.

Zapadne kompanije su imale teškoća prilikom preuzimanja sofisticirane 5S metode (zbog pretpostavljenih razlika u pristupu i mentalitetu), pa je jedno od rešenja bilo da se zapadni stručnjaci prvo intenzivno obuče u primeni 5S metode, a potom da formiraju takve edukativne materijle koji bi bili prijemčivi zapadnom ambijentu i profilu ljudi koji će je primenjivati. U ovom radu će se koristiti delovi takvih edukativnih materijala [1, 3].

2. TUMAČENJE 5S METODE

Proizvođačke kompanije se danas suočavaju sa veoma jakim zahtevima kupaca, koji se stalno menjaju, sa skraćivanjem rokova isporuke i skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda. Jedini način da se opstane je da se inovira razvoj proizvoda i bude dovoljno fleksibilan u proizvodnji.

Većina današnjih fabrika se može podeliti u dva osnovna tipa: baraka i supermarket.

Tipična baraka frabrika nema dobru unutrašnju organizaciju. Alati su razbacani okolo bez oznake. Alati su zagubljeni godinama, a i kada se nađu ponovo se zagube. Vlasnik se radije odlučuje, da umesto da traži po baraci alat koji je tu negde zaturen, ode do radnje i kupi alat koji mu treba. Satima se alat može tražiti da bi se ispostavilo da je oštećen ili neupotrebljiv. Alati koji nisu više za upotrebu su pomešani sa onima koji jesu, a nije moguće odmah ustanoviti koji su koji. Svi alati u baraci pripadaju vlasniku tako da baraka ohrabruje lično vlasništvo nad alatima.

Nasuprot haotičnoj baraci, supermarket je interno dobro organizovan. Police su jasno označene svojim adresama, pa možete odmah naći ono što tražite. Ništa nije izgubljeno i nema trošenja vremena na traženje. Ceo ambijent je čist i prijatan. Na policama su samo potrebni artikli i sva roba kojoj je istekao rok je sklonjena. Svi predmeti su izloženi kao javno dobro i mogu biti korišćeni od strane drugih.

VIZIJA SUPERMARKET FABRIKE

nema ničeg dopunskog i nepotrebnog,
izuzetno čist radni prostor,
rasipanja i nenormalnosti se odmah prepoznaju od bilo koga,
papirologija je minimalna i jednostavna,
radne stanice su takve da ljudi do potrebnog dolaze lagano,
vrata su skinuta sa ormana, sadržaj je otvoren, organizovan i etiketiran,
bilo ko može doći do opreme ili informacije za 30 sekundi ili manje,
delovi i roba se tako lageruju da se automatski naručuju po postizanju određenog nivoa,
standardne procedure se lako razumeju i vizuelno su jasne,
na prvi pogled su jasni tokovi robe i modifikacije tokova.
Kada vizija jednom postane stvarnost, radni prostor postaje prijatno i stimulativno okruženje sa 0 škarta, 0 nenormalnosti i 0 akcidenata. Ova vizija se ostvaruje primenom 5S.

5S su grupa tehnika koja promoviše organizaciju radnog prostora, privrženost standardima i pojačava duh stalnih unapređenja.

3. PRIPREMA PRIMENE 5S METODE

Priprema primene 5S metode se odvija u dve faze. U prvoj fazi se formira odgovarajući ambijent kroz prateći plan promocije, dok se u drugoj fazi organizuje inicijalni 5S audit.

3.1 5S, Plan promocije

Ova promocija, u širem smislu, obuhvata sledeće aktivnosti:

uspostavljanje 5S politike;
uspostavljanje ciljeva organiz
acije;
uspostavljanje grupa za razmatranje;
obuka o svesti za tehniku 5S;
razvoj organizacionih mapa radnog prostora, identifikovanje “vlasnika” oblasti i određivanje 5S polaznih tačaka za oblasti;
razvoj šeme za predloge kompanije;
razvoj skice za primenu 5S i obezbeđivanje potrebnih resursa;
obuka “vlasnika” oblasti za primenu 5S tehnike;
usaglašavanje i određivanje oblasti primene za 5S tehnike;
razvijanje 5S podgrupa za savetovanje.
Imamo dakle usvajanje 5S politike, ciljeva, obuku svih uključenih, kampanju za sve zaposlene i formiran multifunkcijski tim koji prikuplja predloge, mape, zapise itd.

Ovde treba naglasiti nekoliko težišta. Prvo, govori se o stvaranju „okruženja bez krivice”, čime se svima stavlja do znanja da cilj nije potraga za krivcima za loše stanje, ali čime se svi ohrabruju da daju pun doprinos. Drugo, postoji tim za razmatranje koji prikuplja predloge zaposlenih (čemu se pridaje veliki značaj), sortira ih, ali i formira zapise, uključujući plan primene 5S. Treće, među zapisima se značajem izdvajaju mape prostora (sa težištem na ilustrovanju svih vrsta tokova) i karte sa pričom (u svrhu promovisanja metode, aktera i rezultata).

Nakon ovakve promocije postaje moguće realizovati inicijalni 5S audit.

3.2 5S, Inicijalni audit

5S audit podrazumeva proveru kroz svih 5 operativnih faza 5S metode, koje će se opisati u 4. poglavlju.

Ovde je fokus na pojedinim oblastima radnog prostora, i to primenom dve vrste provere (audit-a):

Provera 5S koja sadrži:

Listove 5S provere
Slike prethodnog i naknadnog stanja
Provere unapređenja koje sadrže:

Liste 30 problema,
Plan unapređenja sa 5W (What, Where, Why, Who, When) i 2H (How, How much),
Fotografije pojedinih spornih mesta.
Rezultati ovih provera se objavljuju na 5S Tabli sa pričom. Preko Table sa pričom se lako kasnije prati napredak unapređenja radnog prostora.

Treba naglasiti da se listovi provere koriste za dijagnostiku i da poseban značaj imaju poredive slike tj. fotografije prethodnog i naknadnog stanja. Proverom unapređenja se napadaju kritične oblasti, a sve se to odslikava i na 5S radar karti. Posebno je bitna i redovnost gde se preporučuje audit na svaka 3 meseca, uz vizuelna poređenja sa nalazima prethodnog audita.

4. PET KORAKA PRIMENE 5S METODE

Metoda 5S se sprovodi kroz periodične audite sa pratećim nalazima, korektivnim merama i promovisanjem rezultata.

4.1 5S, S#1, Sort (sortiranje)

Ovde se koristi etiketiranje (red tag) kao dinamički i vizuelni način za odvajanje potrebnih i nepotrebnih stavki, ali i kako ovom etiketiranju prethodi inicijalno čišćenje radnog prostora.

Etiketiranje (red tag) obuhvata:

pokretanje projekta etiketiranja;
identifikovanje ciljeva etiketiranja;
određivanje kriterijuma za razlikovanje šta je potrebno a šta nije;
objavljivanje ovih informacija svima;
upotreba strateške ček liste etiketiranja kao reference;
stavljanje etiketa;
popunjavanje lista zapisa o etiketiranju;
uspostavljanje privremenog lagera za etiketirane stvari;
kompletiranje etiketiranja i postavljanje etiketa na svim nepotrebnim stvarima;
uklanjanje stvari na privremeni lager;
održavanje aukcije o etiketiranim stvarima;
redovno nastavljanje etiketiranja.
4.2 5S, S#2, Set (podešavanje)

Setovanje lokacije i granica pomaže da se svemu potrebnom nađe mesto u radnom prostoru davanjem adrese svakoj stvari. Koriste se različite metode:

Farbanjem različitim bojama se različitim oblastima radnog prostora daje poseban identitet, a dodavanje linija je i dopunska sigurnosna mera. Ima puno vrsta linija koje se mogu koristiti, uključujući:

podove,
podne linije,
linije odvajanja,
linije ulaza i izlaza,
linije otvaranja vrata,
linije toka materijala,
“tigar” površine
linije skladištenja.
Drugi metod za setovanje lokacije i granica je davanje visinskih adresa koja je sa svojim mestom na svakoj mašini ili skladištenom prostoru. Ovde je reč i o:

podešavanju granica za visinu i veličinu
otvoreni i zatvoreni sistem za skladištenje
načini za uredno poručivanje alata
Najvažniji alat za setovanje lokacije i granica je sveukupno tabliranje (obeležavanje tablama) što ceo proces organizovanja čini jasno vidljivim. Tehnike tabliranja imaju sledeće korake:

određivanje lokacija
priprema lokacija
pokazivanje lokacija
4.3 5S, S#3, Shine&Sweep (čišćenje i sjaj)

Ova tehnika donosi dve glavne prednosti. Prvo čišćenjem dovodi radni prostor do sjaja ali i da je sve što je van svog mesta odmah uočljivo. Drugo, ne manje važno, tehnika predstavlja formu dnevne kontrole koja ukazuje na nenormalnosti i stanja koja dovode do otkaza.

Razmatrana su 3 tipa programa:

Inicijalni S&S
Kvartalni
Dnevni
Predloženo je da S&S strategija sadrži:

formu tima,
odluke o oblasti aktivnosti,
odluka šta čistiti,
odluka o čijoj odgovornosti se radi,
priprema sve opreme koja se čisti,
pokretanje S&S programa.
Takođe je ponuđena i druga prednost S&S programa, a to je aspekt preventivnog održavanja. On se odslikava kroz dve faze:

inspekcija čišćenja
održavanje čistoće
4.4 5S, S#4, Standardise (standardizovanje)

Ovde se standardizuju sve operacije oko radnog prostora koje omogućavaju da svako ko dođe sa strane može obaviti operaciju na istovetni način kako je radi onaj ko je tu zaposlen.

Standardizovanje vodi ka stvaranju vizuelnih kontrola i radnog prostora kojim se upravlja vizuelno. Radi standardizacije se unificiraju standardi za etiketiranje, kodove upotrebe boja, linija itd.

Najvažniji alat za standardizaciju je List procedure standardnog rada koji smanjuje varijacije u uvećava predvidivost.

Konačno se vaša radna sredina standardizuje kako bi se lakše uočile nepravilnosti.

4.5 5S, S#5, Sustain (održanje i prihvatanje)

Ovde se elaborira održavanje unapređenja dobijenih promotivnim 5S aktivnostima kao što su Šeme nagrada i priznanja, Šeme predloga unapređenja i tekućim programima obuke. 5S Tabla sa pričom je jako važna za objavljivanje aktivnosti unapređenja i njihovim rezultatima.

Druga tehnika za održavanje unapređenja je kontinualna provera radnog prostora, preko koje se uočava nužnost stalnog kretanja ciklusa unapređenja, od koraka S#1 do S#5.

5. FOLLOW UP

Zbog potrebne konciznosti, nije moguće ponuditi sve operativne detalje u ovom radu, ali se iz ponuđenog teksta može steći dovoljno jasna slika o samoj metodi.

Prave rezultate 5S metoda daje nakon stvaranja pravog ambijenta i nakon višestrukog ponavljanja opisanih audita.

Metoda 5S je usmerena na optimizaciju procesa, pa je umesno na kraju ponuditi citat jednog od ljudi koji su doprineli formiranju 5S metode kakvu je danas znamo:

S. Nakamura: “Naš ključni zadatak je pravimo dobre proizvode sigurno, jeftino i brzo. Treba da težimo stvaranju radnog prostora koji sa ponosom možemo pokazati svojoj deci. Osnova dobrog rada je održavanje razvoja ljudskih resursa na visokom nivou”.

6. ZAKLJUČAK

Metoda 5S je japanski sofisticirani alat optimizacije procesa i unapređenja;
Metoda 5S je jako oslonjena na visoko obučene i motivisane ljudske resurse;
Metoda 5S je opšte primenljiva, može je primeniti bilo koja organizacija;
Metoda 5S je masovno prihvaćena od globalne auto industrije;
Metoda 5S je od običnog uređivanja i čišćenja uzdignuta na nivo poslovne filozofije;
U primenu 5S metode se moraju upustiti svi koji žele da budu dobavljači svetskih auto finalista.
REFERENCE

Evropska produktivnost: “Priručnik 5S metode”
Ford Motor Company: “Initial TS16949 audit worksheet”
CQDC: “FORD LEAN Deployment”, 2001., Ford Motor Company
CQDC: “LEAN Jump Start”, 2001., Ford Motor Company
OJT Solutions Co., Ltd – Changing the Manufacturing Work Site, Basic Edition, August, 2002.
Automotive Industry Manuals – Production part Approval Process – PPAP Manual, Advanced Product Quality Planning and Control Plan – APQP Reference Manual, Statistical Process Control – SPC Reference Manual, Potential Failure Mode and Effects Analysis – FMEA Reference Manual, Quality System Assessment, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General motors Corporation.
IATF-DaimlerChrysler, Ford, General Motors and Plexus ISO/TS 16949 Training System, Plexus Corporation, DaimlerChrysler, Ford Motor Company, General Motors Corporation, 2003.
IASG QS 9000:1998 Third Edition Interpretations, July 2001.
ISO/TS 16949 Quality Systems – Automotive Suppliers – Particular Requirements for application of ISO 9001:2000, Second Edition 2002.
ISO 9001:2000 – Quality Management System – requirements, ISO 2000.
ISO 9004:2000 – Quality Management System – Guidelines for performance improvements, ISO 2000. kvaliteta proizvoda, JUSK, Zlatibor 1999.
Official web site of the International Organization for Standardization [www.iso.org].
Quality System Requirements QS-9000, Third Edition, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General motors Corporation, 1998.
Marković Z.: „LEAN, Toyota pristup proizvodnji, proizvodni temelj TS16949″, PUPDVS, 2006.
Marković Z.: Aktuelni način autorizacije dobavljača od zapadnih auto kompanija, JUSK 2004.