SERTIFIKACIJA SISTEMA MENADŽMENTA U AUTOINDUSTRIJI – SWOT
autori: Mr Ilija Đekić, dipl.ing., AQA International Eastern Europe – Regional Manager i Zvezdan Marković, dipl.ing. – Blue Q Point – General Manager, na seminaru „Standardi sistema kvaliteta svetske automobilske industrije”
Mr Ilija Đekić, dipl.ing., AQA International Eastern Europe – Regional Manager
Zvezdan Marković, dipl.ing. – Blue Q Point – General Manager
Ključne reči: autoindustrija, menadžment sistemi,
Key words: automotive industry, management systems
1. UVOD
Autoindustrija u Srbiji i Crnoj Gori je u veoma teškoj situaciji. Za to svakako ima više razloga. Najvažniji razlozi su tehnološki nivo postojećih kapaciteta, problemi za Zastavom kao okosnicom autoindustrije u SCG i gubitak tržišta bivše SFRJ kao i zemalja istočne Evrope. Nizak tehnološki novi ima kao posledicu i činjenicu da se postojeća kooperacija vrlo teško prilagođava novonastaloj situaciji. Inercija je ogromna, restrukturiranje je sporo i najveći problem koji se javlja jeste problem primene novih tehnoloških rešenja i savremenih menadžment koncepata u upravljanje poslovnim sistemima.
Otvaranje prema svetskom tržištu srušilo je sve iluzije o mogućnosti plasmana domaćih proizvoda na to tržište, čak i na ona tržišta koja su nam bila vrlo naklonjena. Problemi sa Zastavom iz Kragujevca, loš upravljački kadar, odliv mozgova, manjak kapitala i stare tehnologije stvorili su od brojnih preduzeća – kooperanata domaće autoindustrije gubitaše koji se nalaze u svojevrsnom ćorsokaku ne znajući kako da inoviraju svoj proizvodni program i uključe se u ravnopravnu borbu na svetskom tržištu.
Svi finalisti autoindustrije (slika je identična u industriji automobila, kamiona, autobusa, traktora itd.) su počev od 1990tih godina pošlog veka doživeli drastično sužavanje tržišta na svega 5-10% prodaje koja je ostvarivana tokom 70 i 80-tih godina. Zastava iz Kragujevca je grubo sa 200.000 pala na red veličine 10.000 automobila. Slična je situacija kodp proizvodnje traktora (IMT, IMR) koji su sa 50.000 pali na 3-5.000.
Država nije ni htela ni mogla da zaboravi potpuno na nekada moćnu privrednu granu, u kojoj uhlebljenje nalazi 100,000 ljudi. Rešenja su redovno kasnila, bila su u formi kredita (često otpisivanih), dotacija, kao i u formi dozvoljavanja neplaćanja doprinosa, tolerisanja dugovanja državnim snabdevačima struje, gasa, itd. Ova pomoć je obično išla preko finalista i imala je sledeće ključne osobine: bila je dovoljna za samo najnužnije snabdevanja robom za realizaciju pomenutog obima proizvodnje, za relativno redovnu isplatu tekućih ispodprosečnih neto zarada i tek za ponešto preko ovoga. U sudaru sa ovakvim prioritetima, mnoge suštinske potrebe su zapuštene, zanemarivane (počev od grejanja u halama, krovova, infrastrukture itd.), a najteži slučaj je vezan za mašine i opremu. Na drugoj strani i tamo gde je bilo inoviranja proizvoda, to je bilo na nivou maske, šminke, jer tekući prihodi nisu zaokruživali ni najnužnije potrebe. Na trećoj strani se osipaju znanja i ljudi. Odlazak u penziju, napuštanje firme, socijalni programi svode broj zaposlenih grubo na 20-30% (koji proizvode 5-10% nekadašnje proizvodnje, i dalje jako neproduktivno), i pri tom je to često nepovoljna struktura, sa jako skromnim stepenom kompetentosti ljudskih resursa, često nesklonih sopstvenom usavršavanju, povremeno bez potrebnih preuzetih, nasleđenih znanja za ono što rade.
U lutanju i traženju svojih poslovnih politika, rukovodioci i/ili upravni odbori kao jedan od rešenja su nalazili u procesu uvođenja sistema kvaliteta ne shvatajući da unapređivanje kvaliteta bez prethodnog korenitog prestrukturiranja preduzeća nema šanse da postigne značajnije rezultate. To je razlog zašto mnoga preduzeća i iz same autoindustrije u Srbiji i Crnoj Gori uvode sistem kvaliteta i po tri, četiri pa čak i pet godina ne shvatajući da bez preprojektovanja poslovnih procesa, inoviranja znanja zaposlenih, nalaženja strateških partnera, uvođenja novih proizvoda i podizanjana kvaliteta proizvoda kroz preprojektovane proizvodne linije i uvođenja novih menadžment koncepata, nemaju mogućnost konkretnijeg poboljšanja svog poslovanja. Uvođenje drugih menadžment sistema (kao što su upravljanje zaštitom životne sredine, zaštitom i beznednošću na radu i sl.) kod nekih nisu čak ni u planu.
U osnovi autoindustrija se može podeliti u tri kaegorije, i to: finalisti koji imaju zastareo model vozila, dobavljači direktno vezani za samo jednog finalistu (obično livnice, kovačnice, ali i specijalizovane opreme) i komponentaši odnosno organizacije koje su se često tokom 90-tih relativno dobro snašle na After Mark tržištu, jer se domaće tržište rezervnih delova održavalo iz razumljivih razloga, pa u ovoj grupi dobavljača zavisnost od finalista nije toliko izražena (proizvođači guma, spona, ležajeva, filtera itd.), i ukupni položaj ovih firmi je bitno drugačiji. Poslednjih par godina među ovim organizacijama ima pokušaja prodora na ino tržišta (često AM tržišta zemalja trećeg sveta pod motom: niska cena za neizvesni kvalitet, ali ima i ređih, pohvalnih, i gotovo pionirskih prodora na zapadna tržišta).
Sa druge strane, savremena autoindustrija u svetu se kreće u pravcu razvoja kako tehnologija tako i primeni novih menadžment standarda. Ona je u primeni savremenih menadžment principa bila pionir i jedan od najvećih promotera menadžmenta. Ne treba zaboraviti da je upravo u definisanju strukturnih promena u industrijskoj proizvodnji, američka auto industrija odigrala veoma važnu ulogu. Doba masovne industrijske proizvodnje (1900 – 1930) je u literaturi poznato upravo po modelu koji je prvi primenio Henry Ford. Doba masovnog marketinga (1930 – 1960) bilo je oličeno u transferu upravljanja preduzećem sa proizvodne na tržišnu orijentaciju i osluškivanja zahteva potrošača, gde je General Motors bio jedan od prvih koji je to na vreme shvatio i krenuo u tom pravcu. Danas u zahtevima za sertifikacijama upravo je autoindustrija prva koja zahteva da se prva tri nivoa dobavljača sertifikaciju prema ISO/TS 16949 i ISO 14001.
Ključno pitanje glasi gde i kako će ovaj lanac firmi koje zajedno nažalost tonu, biti prekinut. Da li je jedini način opstanka ovih firmi ignorisanje da postoji ostatak planete, na kome su se u međuvremenu uspostavila neka nova pravila rada i poslovanja. Kako će nekada jedna od najsnažnijih privrednih grana prestati da bude budžetska stavka na rashodnoj strani, i kako će ponovo preći isključivo na prihodnu stranu budžeta. Pitanje je takođe i da li se to mora i može (recimo odlukom Vlade) rešiti za celu privrednu granu jednim potezom (recimo privatizacijom Zastave, FAP-a itd.), ili će to firme morati same.
U ovom kontekstu je uskostručno pitanje gde je u svemu tome mesto TS 16949, gde su suštinske sličnosti i razlike u odnosu na ISO 9000, QS 9000 itd., šta su ključne manifestacije, šta se dešava nakon sertifikacije i koji su to drugi standardi i pravila koja se moraju zadovoljiti. Dilema šta je starije ugovoriti posao ili uvesti nova pravila sopstvenog ponašanja je začarani krug iz kog je jedini izlaz – uvesti pravila po kojima drugi rade i naravno primeniti ih jer je to samo potrebanm, ali ne i dovoljan uslov da se uopšte ugovori izvozni posao. Otvaranjem prema zapadu, prema najrazvijenijima, otvara se prostor aktivnog, skokovitog širenja tržišta i naglog skoka prodaje i prihoda.
2. ZNAČAJ SERTIFIKACIJE SISTEMA MENADŽMENTA U AUTOINDUSTRIJI
Nova tehnička specifikacija ISO/TS 16949:2002 ima kao svoj osnovni cilj unapređenje sistema upravljanja kvaliteta kroz stalno unapređenje, prevenciju grešaka, smanjenje troškova, smanjenje škarta u čitavom lancu snabdevanja. On je kompatibilan sa svim drugim sistemima menadžmenta (zaštita životne sredine, zaštita i bezbednost na radu, upravljanje finansijama, upravljanje rizicima, svim drugim priznatim međunarodnim i/ili lokalnim standardima sistema menadžmenta kao i teoretskim i praktičnim menadžment principima. Sa druge svi ostali prihvaćeni i priznati menadžment standardi postaju, manje – više, obavezni za sve u lancu snabdevanja u autoindustriji (najmanje za prva tri nivo dobavljača). Kao krajnji cilj ovog pristupa je podizanje konkurentnosti sopstvenih dobavljača u čemu i sami finalisti uzimaju aktivno učešće. Njihovo obrazloženje je da se konkurentnost dobavljača ugrađuje direktno u sopstvenu konkurentnost, i tu ne sme biti neizvesnosti.
Cilj ovog rada nije da prepričava zahteve standarda već da se pruži jedno tumačenje osnovnih načela i očekivanja koja sertifikaciona tela imaju prilikom proveravanja ne samo ISO/TS 16949 več i svih drugih standarda u autoindustriji a tu između ostalog ISO 14001:1996, BSI OHSAS 18001:1999 (u SAD ANSI/AIHA Z10), SA 8000, pa i samog ISO 9001:2000.
Napredna menadžment rešenja primenjena u autoindustriji podrazumevaju procesno modeliranje uz aktivno praćenje procesa preko mapiranja procesa ili dijagrama tokova, efektivno upravljanje dokumentima uz efektivnu dokumentaciju, stalno unapređenje, poslovna orijentisanost ka ostvarenju zadovoljstva kupaca ali i svih drugih interesnih strana. Razlika u pristupu u odnosu na prethodnu praksu sertifikacije u autoindustriji (ISO 9001:1994, QS 9000 i dr.) se može prikazati na sledeći način:
U osnovi, prilikom sertifikacije sistema menadžmenta, očekuju se dokazi o postojanju:
procesnog modela
zadovoljstva korisnika (interesnih strana)
stalnog unapređenja odgovarajućeg sistema
2.1 Procesni pristup
Procesni pristup mora da prikaže:
razumevanje zahteva standarda i njihovo zadovoljenje
razumevanje procesa u smislu dodatih vrednosti
ostvarenje rezultata performansi procesa, njihove efektivnosi i efikasnosti
stalno unapređenje procesa kroz praćenje, merenje, analizu i unapređenje
Još jednom se naglašava da procesni pritup podrazumeva: (a) identifikaciju procesa uključujući outsource procese, (b) utvrđivanje njihovih međusobnih veza i interakcije procesa, (c) utvrđivanje kriterijuma i metoda za merenje efektivnosti procesa, (d) adekvatnost resursa, (e) praćenje, emrenje i analiza procesa, i (f) stalno unapređenje. Sa procesnim pristupom TS 16949:2002 ide malo dalje od ISO 9000:2000, u pravcu koji usmeravaju Principi upravljanja kvalitetom.
Praktično to znači da naravno nema nekih posebno novih procesa, da se oni malo sretnije struktuiraju, prateći strukturu standarda TS 16949, tj. ISO 9000:2000. Takođe se praktikuje i uspostavljanje jasnih perfomansi pojedinih procesa. Ne samo uobičajenih i u okviru ISO 9000 (plan i realizacija sa primerenim dinamikama prodaje, nabavke, proizvodnje itd.), nego i nekih dopunskih, koji su proistekli i iz novih tehnika unapređenja, recimo OEE, DTD itd., koji mnogo preciznije mere efektivnost i ali i efikasnost pojedinih procesa.
Drugi menadžment sistemi moraju biti prirodna nadgradnja ISO / TS 16949. Drugim rečima, procesni pristup mora da podrazumeva nadgradnju Turtle dijagrama gde se izlazi iz procesa tretiraju u dve kategorije, kao željeni (intended – QMS, Finance, IT) i neželjeni (unintended – EMS, OHSAS) outputs. Dakle kritika da standardi ISO 14001:1996 i BSI OHSAS 18001:1999 nisu procesno orijentisani standardi i da ne mogu da se adekvatno primene jeste nepoznavanje suštine. Oni su prvi i uveli pojam ocene aktivnosti i procesa sa aspekta aspekata i uticaja tih procesa na životnu sredinu odnosno identifikaciju i vrednovanje hazarda i rizika na zaštitu i bezbednost radnika. Filozofija procesnog pristupa jeste apsolutna primena PDCA ciklusa u svim procesima, kroz sve procese, kroz sve menadžment sisteme i kroz sveukupan poslovni sistem. Krajnja posledica mora da bude analiza svih performansi svih procesa i trasiranje puteva unapređenja.
2.2 Zadovoljstvo korisnika i ostalih interesnih strana
Zadovoljstvo korisnika je mera samog sistema upravljanja. Praćenje relevantnih informacija u vezi sa zadovoljenjem zahteva korisnika je potreban ali ne i dovoljan uslov njihovog zadovoljstva. Informacije koje su dodatne potrebne su poznavanje i razumevanje očekivanja korisnika, zadovoljenje zahteva koje korisnik nije iskazao ali se podrazumevaju i žalbe samih korisnika. Potrebno je razviti instrumente za merenje zadovoljstva korisnika od strane svih u lancu snabdevanja. S obziom na činjenicu da je ISO/TS 16949 razvijen od strane korisnika odnosno od same autoindustrije, neka od očekivanja su: isporuka na vreme, praćenje i usaglašavanje dinamike isporuka, zadovoljenje utvrđenog nivoa kvaliteta proizvoda, praćenje i reagoanje na sve izmene u sistemu i na kvalitetu proizvod, intenzivna komunikacija sa korisnicima, zajednički razvoj i dr.
Zadovoljstvo korisnika se ostvaruje kroz:
Utvrđivanje zahteva korisnika u vezi sa proizvodom / uslugom, dostupnost proizvoda, isporuka, usluge podrške, performanse i ostale karakteristike kvaliteta proizvoda. Ovde se i dobavljači uvode u QMS finalista, saradnja se odvija po raznim osnovama (npr. stavke izgleda tj. apperance items i sl.).
Utvrđivanje zahteva korisnika koje su rezultat obaveza kao što su ugovori, zakonska i druga regulativa, propisi i standardi.
Sprovođenje preispitivanja zahteva korisnika pre isporuke proizvoda / usluge. Preispitivanje treba da obuhvati da su zahtevi utvrđeni, dokumentovani ili na drugi način potvrđeni, i da sama organizacija može da ih zadovolji.
Prilikom izmena zahteva proizvoda / usluga posedovanje odgovarajuće dokumentacije i zapisa u vezi sa tim izmenama.
Uspostavljanje komunikacionih kanala za razmenu informacija u vezi sa poizvodom, ugovorom, upravljanjem zahtevima korisnika, povratne sprege sa korisnicima sa korisnicima.
Istraživanje i ocenjivanje zahteva koje se podrazumevaju – kada su izvodljivi se moraju ostvariti da bi se ostvario veći stepen zadovoljstva i ostvarenje konkurentske prednosti.
2.3 Stalno unapređenje
Stalno unapređenje se očekuje u tri pravca:
Stalno unapređenje sistema menadžmenta
Stalno unapređenje organizacije
Stalno unapređenje proizvodnog procesa
Stalno unapređenje sistema menadžmenta
Stalno unapređenje se mora ostvariti kroz politiku (kvaliteta, životne sredine, zaštite i bezbednosti na radu i sl), ciljevi (kvaliteta, životne sredine i dr.), rezultata provera (internih provera, preko druge strane i preko treće strane), analiza podataka, korektivne i preventivne mere, preispitivanje od strane rukovodstva.
Politika (kvaliteta, životne sredine) je po pravilu vrlo dugačka i nedovoljno razumljiva za sve zaposlene u organizaciji tako da se događa da radnici teško da mogu da parafraziraju neke delove politike zbog korišćenja termina koje poznaju mali broj niže kvalifikovanih radnika.
Ciljevi, najčešće, vrlo malo dotiču kvalitet odnosno dimenziju menadžment sistema. Iz tog razloga specifikacija TS 16949 po prvi put, u okviru menadžment standarda, eksplicitno zahteva uspostavljanje biznis planova, koje nije moguće bez uspostavljanja ciljeva poslovanja, varijacija na temu marketing planiranja i/ili strateškog planiranja. Dakle uspostavlja se princip da je osnovni cilj organizacije njen opstanak a iz njega proizilaze jasnije relacije i kompatibilnost poslovnih ciljeva sa ciljevima kvaliteta / zaštite okoline kao i pratećih politika.
Poseban naglasak je na preispitivanju od strane rukovodstva koji se ne treba mešati sa čestim sastancima po pitanju kvaliteta / životne sredine koji se organizuju dnevno, nedeljno ili mesečno. Ovaj sastanak treba da bude sveobuhvatno preispitivanje sistema, gde se neće samo pročitati izveštaj, već će se taj izveštaj analizirati i on mora da inicira mere da se unapredi sistem. Naravno podrazumeva se postoji mnoštvo izveštaja koji obuhvataju sve dimezije poslovanja iz kojih je moguće izvršiti kvalitetnu analizu iz koga mora da proisteknu unapređenja. Unapređenja moraju biti merljiva i vidljiva.
Kada se govori o korektivnim merama, organizacije imaju pogrešno shvatanje da treba ocenjivačkom timu da odgovore da ih uopšte nemaju ili da imaju vrlo malo korektivnih mera. Na takav zaključak ih vodi pogrešno uverenje da greške ne treba beležiti i da treba sebe, ili druge uveriti, da savršene i idealne organizacije postoje. Često, korektivna mera je usko posmatranje i rešavanje neusaglašenosti na mestu gde je otkrivena ne razmatrajući da li je uzrok na tom mestu ili ne. Kada se malo i „zagrebe“ i istraži uzrok, sličan proces se po pravilu ne posmatra tako da se spreči pojava neke neusaglašenosti na nekom drugom mestu. Retko je izmena dokumentacije samo prateća posledica korektivne mere; često se korektivna mera zatvara dopunom nekog dokumenta, ne ulazeći u suštinsko rešavanje neusaglašenosti.
Preventivne mere predstavljaju rak ranu većine organizacija sa uvedenim sistemom upravljanja. Najčešće uopšte ne postoje, a ako i postoje, one nisu u potpunosti primenjene. Ta njena nepotpuna primena po pravilu bi trebalo da inicira povlačenje korektivnih mera, što je posebna priča.
U primeni specifikacije TS 16949 često se, u okviru uspostavljanja i primene korektivnih i/ili preventivnih mera, koriste problem solving tehnike. Ovde se dakle ne zadovoljavamo samo sa načelnim propisivanjem mera, uvođenje ovih tehnika daje jaču operativnu dimenziju, ali omogućava lakše i jednostavnije praćenje postignutih efekata. Drugim rečima, rešavanje problema podrazumeva korekciju problema, kratkorošne i dugoročne mere uz šesto aktivno preprojektovanje postojećih procesa i njihov unapređenje.
Stalno unapređenje organizacije
U osnovi se prepoznaju dva načina da se ostvari unapređenje: (I) kroz radikalne projekte koje ili dovode od unapređenja procesa (reinženjering) ili kroz uvođenje novi procesa i (II) malim i kontrolisanim unapređenjem postojećih procesa.
U autoindustriji se preporučuje ostvarenje unapređenje u sedam koraka, i to: (1) identifikacija razloga za unapređenje, (2) ocena efektivnosti i efikasnosti postojećeg sistema, (3) analiza, (4) identifikacija mogućih rešenja i izbor najbolje varijante, (5) ocena efekata, (6) primena novog rešenja i (7) ocena efektivnosti i efikasnosti novog procesa.
Čest zaključak menadžera u auto industriji jeste da su ljudski resursi ključni. Otuda se pomera težište na relevantne oblasti. Uvođenjem raznih vodova flreksibilnije organizacije, usavršavanjem ljudi na sopstvenim poslovima do jačanja kompetentnosti, transparentnošću poslovnih perfomansi cele kompanije ili pojedinih delova do jačanja involviranosti i jasne uloge pojedinaca i grupa u postizanju ukupnih ciljeva, a tu su i jake obuke zaposlenih iz raznih funkcija u primeni tehnika unapređenja (došlo se i do hijerarhije među praktičarima pojedinih tehnika unutar korporacija).
Kao jedna od posledica je da zapadna auto industrija već široko primenjuje jedan spektar metoda kojima se postižu unapređenja same organizacije. Jedan deo ovih metoda je tako postavljen da nema za svrhu postizanje efekata koji se tiču neposredno kvaliteta, već imaju bitno veće ambicije. Tehnike kao što je QOS, koja se bavi lociranjem očekivanja kupaca, sprovođenjem potrebnih mera, te praćenjem efekata na očekivanja kupaca nije samo pitanje kvaliteta.
Stalno unapređenje proizvodnog procesa
Stalno unapređenje proizvodnog procesa se mora usmeriti u pravcu kontrole i smanjenja razlika u karakteristikama proizvoda i ostalih parametara proizvodnog procesa. Kako kvalitet proizvoda tako i učinak na životnu sredinu direktno utiču od performansi samog proizvodnog procesa, njihove stabilnosti i sposobnosti upravljanja nad tim procesom. U okviru unapređenja proizvodnog procesa mora se voditi računa sa jedne strane o samoj tehnologiji proizvodnje i o njenom unapređenju, a paralelno sa tim i razvoju i unapređenju kompetentosti ljudskog potencijala. Unapređenje proizvodnog procesa mora da bude direktno povezano sa ostvarenjem odgovarajućih ciljeva.
Kod procesa se takođe uvode razne novine. Recimo insistira se na opštoj transparentnosti. Uvode se vizuelne SOP procedure (sa slikama pojedinih operacija), kao i drugi vidovi VM-a, tj. vizuelnog menadžmenta, uvode se i druge tehnike lokalnih, malih unapređenja kombinovanih sa podizanjem uređenosti.
Alati unapređenja
Ako se nešto može opravdano naglasiti kod autoindustrije, to je njen nesumnjivi doprinos razvoju izuzetnih i veoma korisnih alata unapređenja, koja prožimaju sve gore navedene dimenzije unapređenja – i unapređenje sistema, i unapređenje organizacije i unapređenje proizvodnih procesa. Prvi alati koji su se javili su opštepoznati, i to.
APQP, kojim se uređuje proces osvajanja novog proizvoda i tehnologije od dobavljača, a takođe formira vremenski okvir kojim se sinhronizuju poslovi dobavljača sa finalistom. Ključno je definisanje ulaznih zahteva projekta, zasebne verifikacije i validacije kako projektovanja proizvoda, tako i procesa, uz preplitanje sa mehanizmima PPAP, PSW, FMEA, SPC.;
PPAP, kojim se uređuju sve situacije u kojima je dobavljač dužan da pribavi saglasnost finaliste pre isporuke proizvoda, počev od odstupanja, izmene tehnologije itd.
PSW, gde se uređuje davanje garancije za svaku isporuku, sa uvođenjem režima za svakog dobavljača zavisno od uspostavljenog poverenje i ocene, uz pripremu propratne dokumentacije za svaku isporuku itd.
FMEA, šire i ranije poznata metoda kojom se sa jedne strane pomaže proces projektovanja proizvoda i procesa, a sa druge strane fokusiraju kritične karakteristike, radi zasebnog tretmana u dokumentaciji, praćenju itd. I ovde postoje varijacije, čak i unutar američke velike trojke terminologije i metode, ali ponovo bez suštinskih razlika.
SPC, takođe šire poznat pristup kojim se nameće intenzivno praćenje statističkim kartama posebno kritičnih karakteristika, ali i obrada rezultata do nivoa statističkih Cp/Cpk tj. Ppk pokazatelja;
MSA tj. GR&R ocena mernih sistema kojima se prati ponovljivost merenje merila tj. osetljivost merila na promenu operatora koji ga koristi, posebno za merila primenjivana za kritične karakteristike. Ovom metodom se dopunjavaju zahtevi za verifikaciju merila i sledljivost do nacionalnost standarda kroz uspostavljanje mehanizma tekuće analize varijacija merenja.
I korak dalje. Auto finalisti poput kompanija Ford, Honda, Renault, Volvo itd su su dugo razvijali nove alate, bilo na osnovi izvorno japanskih metoda, bilo kao sopstvena:
5S, izvorno japanski alat, gde se primenom posebnog obučenog tima deo po deo firme čisti, redi, propisuje, kroz primenu metodologije od 5 koraka po kojima je dobila ime (Sort, Set, Shine&sweep, Standardise, Sustain). Ovde je donekle zanimljivo to da je metoda krenula kao 3S, a da se širi u najnovijim trendovima i do 7S. Po nekim autorima je ovo zasebna metoda, dok je drugi tretiraju kao integralni deo LEAN pristupa.
LEAN (Toyota approach, izvorno Kaisen tehnika), takođe izvorno japanski alat, kojim se napada 7 vrsta gubitaka (škart, čekanje, inventar, kretanje, transport, prekomerno procesiranje, prekomerna proizvodnja), uz ocene po 10 kriterijuma (svest, organizacija i VM, standardizovani rad, flksibilne operacije, stalna unapređenja, errorproofing tj. poka yoke, brze izmene, TP održavanje, kontrola materijala, nivo proizvodnje), radar karte, sa svih navedenih 10 kriterijuma na osnovu koji se radi audit i koje lociraju slabosti na kojima se preduzimaju korektivne mere i vrlo specifične merljive kojima se ocenjuje efektivnost postignutog (FTT, BTS, OEE. DTD, WIP, itd.). U svemu ovome se kao tehnika koristi i specifično mapiranje procesa koje, zajedno sa računanjem merljivih precizno locira slabosti sistema;
QOS, uspostavlja merljive koje su spona očekivanja kupaca sa perfomansama procesa, prati ih i utiče na procese radi udovoljenja očekivanja kupaca. Ovo je posebno zanimljivo jer predstavlja konkretizaciju odgovora na zahtev vezan za očekivanja kupaca koji je formalno prisutan i u okviru ISO 9000:2000. U pitanju je sofisticirana metoda koja kroz proces sastavljen od 5 faza koje sadrži tzv. QOS točak (identifikovanje kupaca i njihovih očekivanja, identifikovanje ključnih internih procesa, selekcija merljivih, praćenje trendova merljivih, predviđanje daljih perfomasi) a sve to uz stalnu svest zaposlenih o kontinuiranim unapređenjima kojima se ovim metodom teži. Univerzalna primenljivost ove metode je njen poseban kvalitet.
6SIGMA takođe uspostavlja merljive radi napadanja onih slabosti procesa koje imaju ključni uticaj na pokazatelje kvaliteta, poštovanja rokova i smanjenje troškova. Glavna razlika u odnosu na QOS je šira ambicija jer nije vezana samo za očekivanja kupaca, a širina oblasti primene uključuje mnogo širi opseg namene. Metoda u suštini fokusira izvorišta posebno značajnih problema i podrazumeva angažovanje krajnje kompetentnih ljudi.
Global 8D, problem solving alat kojim se uspostavlja metodologija rešavanja problema u 8 koraka (D0 priprema, D1 uspostavljanje tima, D2 opisivanje problema, D3 razvoj privremenih mera, D4 definisanje puta uzroka, D5 izbor i verifikacija stalnih korektivnih mera, D6 primena i validacija stalnih korektivnih mera, D7 prevencija ponovnog pojavljivanja i D8 priznanja timu i doprinosu pojedinaca).
Odgovor na pitanje značaja sertifikata, prevashodno ISO/TS 16949, ali i ISO 14001 i drugih je da primena gore navedenog znači da je u pitanju dobavljač sa kim vredi pregovarati, ali ne i ugovarati dok se ne dokaže primena svih ovih načela na delu od strane samih proverivača koji dolaze od finalista (provere preko druge strane). Najveća razlika između provera preko treće i druge strane jeste što su sertifikaciona tela uglavnom profitne organizacije koje teže profitu koji ostvaruju brojem klijenata, ali i „prolaznošću“ odnosno dobijanjem sertifikata. Sa druge strane, provere preko druge strane teže nalaženju nedostataka kod dobavljača jer su to onda argumenti dobijanja boljih pregovaračkih pozicija i mogućnosti nametanja uslova od strane finalista gde dobavljači imaju samo jednu dilemu – uzeti ili ostaviti. Pregovara uglavnom nema.
Prevedeno na stručnu terminologiju, to znači da finalisti kod zainteresovanih dobavljača šalju svoje auditore. Auditi finalista su auditi druge strane, auditi kupca, sprovode se od izuzetno kompetentnih ljudi, veoma zainteresovanih za realnu primenu zahteva. Iz ovoga proizilazi podizanje nivoa na kome QMS funkcioniše, u odnosu na nivo koji se tumači za prihvatljiv u većini naših kompanja. Svaki od finalista obično ima i paket svojih dopunskih, specifičnih zahteva, koji se od jednog do drugog finaliste razlikuju. Auditori finalista obično imaju ulogu STA (Supplier Technical Assistance), obično je jedan STA zadužen kod finaliste za jednog dobavljača, realizuje pomenute audite, kasnije prati dobavljača kroz sve faze APQP i PPAP procesa, i konačno učestvuje u letećim timovima finaliste koji posećuju jednokratno dobavljača, kako bi pomogli u realizaciji izabranog paketa konkretnih unapređenja (partnersko podizanje konkurentnosti).
3. SERTIFIKATI KAO USLOVI POSLOVANJA SA VELIKIM PROIZVOĐAČIMA AUTOMOBILA
„Velika trojka“ (Chrysler Corporation, Ford Motor Company i General Motors Corporation) zajedno sa nekim proizvođačima kamiona (Freightliner, Mack Trucks, Navistar International – Transportation, PACCAR, i Volvo BM Heavy) su objavili standard „Quality System Requirements QS-9000“ – standarde za automobilsku industriju. Evropski prozvođači su razvili svoje standarde sistema menadžmenta kvalitetom za automobilsku industriju – Fiat auto, IVECO i još 16 dobavljača razvili su AVSQ – ANFIA Volutazione Sisteuir Qualita Guida per l’utillissatre. Francuski proizvođači Peugeot, Citroen Renault and drugi dobavljaži su razvili EAQF – Evaluation Aptitude Qualité Fournisseurs dok su nemački Audi, BMW, Daimler Benz, Volkswagen i drugi dobavljaži razvili VDA – Verband der Automobilindustrie. U martu 2002 godine izdata je tehnička specifikacija ISO/TS 16949 koju su pripremili International Automotive Task Force (IATF), Japan Automobile manufacturers Association Inc (JAMA) i ISO – Technical Committee 176 – Quality Management and Quality Assurance. Ova tehnička specifikacija je postala globalno priznat i njegovi zahtevi, koji su bazirani na ISO 9001:2000 dopunjeni specifičnim zahtevima automobilske industrije su obavezujući za prva tri nivoa dobavljača. Drugim rečima, celokupna kooperacija koja je vezana za bilo kog svetskog proizvođača mora da bude sertifikovana prema nekom od standarda automobilske industrije, a od početka 2004. prema ISO/TS 16949. Uslov za slanje ponuda je upravo sertifikat vezan za automobilsku industriju.
Prvi, i veoma značajan korak ka globalnoj strategiji autoindustrije jeste usaglašavanje svih svetskih proizvođača o tekstu standarda ISO / TS 16949:2002 koji je usvojen u martu 2002. godine i koji daje globalno priznavanje za sve dobavljače širom sveta. Novi standard je pokazao globalnu hamronizaciju u svim oblastima autoindustrije. To je tehnička specifikacija usvojena od strane ISO tehničkog komiteta 176 i u svom razvoju je prošao nekoliko faza. Važno je naglasiti da je najveći doprinos pružila IATF – International Automotive Task Force i njeni članovi (BMW, Daimler-Chrysler, Fiat, Ford, General Motors – including Opel-Vauxhall, PSA Peugeot-Citroen, Renault SA i Volkswagen kao i njihova bliska udruženja – AIAG (SAD), ANFIA (Italija), FIEV (Francuska), SMMT (Velika Britanija) i VDA (Nemačka).
IATF je sebi postavio četiri cilja, i to:
Razvoj međunarodnog koncenzusa u autoindustriji zasnovan na osnovnim postulatima sistema upravljanja kvalitetom, radi davanja istih uslova svim dobavljačima kao proizvodnim, tako i uslužnim organizacijama;
Razvoj odgovarajućih politika i procedura za jedinstvenu IATF šemu provera preko treće strane;
Obezbeđivanje podrške u obukama radi sertifikacije prema zahtevima standarda ISO / TS 16949;
Uspostavljanje formalnih veza sa drugim telima.
Prednosti jedinstvene IATF šeme uključuje:
Unapređenje kvalteta procesa i proizvoda;
Globalno poverenje;
Pristup sistema kvaliteta u šitavom lancu snabdevanja;
Razvoj dobavljača;
Zajednički razvoj jedinstvenih i opšteprihvaćenih upravljačkih alata (APQP, Six Sigma, Lean Management, PPAP, MSA, i dr.)
Smanjenje potrebe za višestrukim sertifikacijama.
Treba naglasiti da veliki proizvođači uslovljavaju saradnju i sa upravljanjem zaštitom životne sredine. General Motors, Ford Motor Company i Daimler Chrysler su zvanično objavili da će od svojih isporučilaca zahtevati usaglašavanje njihovih poslovnih sistema sa zahtevima upravljanja zaštitom životne sredine. Tako Ford zahteva da svi njegovi proizvodni i ne-proizvodni isporučioci sertifikuju barem jednu lokaciju u skladu sa standardom ISO 14001 počev od 31. decembra 2001. godine, a sve lokacije se moraju sertifikovati do 01. jula 2003. godine. General Motors zahteva da se njegovi isporučioci do kraja 2002. godine sertifikuju u skladu sa standardom ISO 14001, a Daimler Chrysler do početka 2003. godine.
4. OPASNOSTI I MOGUĆNOSTI SERTIFIKACIJE U AUTOINDUSTRIJI
U ovom trenutku (podaci od 12. avgusta 2004. godine – Certification Bodies Under Contract by the International Automotive Task Force to certify suppliers to ISO/TS 16949:2002, www.iaob.org) postoji samo 52 sertifikaciona tela koja su odobrena od strane IATF da mogu da sertifikuju prema standardu ISO /TS 16949 od kojih je najviše iz SAD – 13, Nemačke – 12 Velike Britanije – 5. Ostale zemlje (Italija, Koreja, Francuska, Austrija, Španija, Belgija, Brazil, Indija, Japan, Malezija, Singapur, Australija, Holandija i Švajcarska) imaju 1-2 sertifikaciona tela. Do sada je izdato preko 2,500 sertifikata sa preko 1,000 akreditovani proverivača.
Jedna od najvećih opasnosti koje se javljaju pred organizaciju koja želi da se sertifikuje prema ISO/TS 16949 jeste da li su dobro rastumačeni zahtevi standarda što za posledicu ima i da li su na dokaziv način primenjeni.
Druga opasnost jeste izbor sertifikacionog tela. Naime, nisu sva sertifikaciona tela, koja mžda poseduju akreditaciju za QS-9000 ili ISO/TS 16949:1999 akreditovana za sertifikaciju prema ISO/TS 16949:2002.
Potrebno je poznavati sve zahteve koji su specifični za određenog proizvođača automobila je rje većina razvila sopstvene zahteve kao dodataka postoječem ISO/TS 16949:2002.
Datum sertifikacije je nešto što se mora strogo poštovati. Naime, proizvođači automobimal neće imati previše emocija ukoliko se planirani datum sertifikacije propustim ili još gore, ukoliko se ne prođe sama sertifikacija.
Za serifikaciju više lokacija, moraju se sertifikovati sve lokacije, počev od lokacija koje realizuju procese podrške.
Nakon provere mora se reagovati promptno – sve neusaglašenosti bile one velike ili male se moraju zatvoriti u planiranom roku na način koji garantuje da se neće više ponavljati. Komunikacija sa sertifikacionim telima kao i sa korisnicima se moraju održavati svakodnevno.
Ovo je skup opasnosti koje se u stevu tretiraju kao uošene opasnosti u lancu dobavljača širom sveta. Što se nas tiče, s obzirom na situaciju u kojoj se naša autoindustrija nalazi, dopunske opasnosti su:
veoma malo naših firmi je prethodno uradilo sertifikaciju prema QS 9000 (prema našim izvorima samo jedna u SCG, dve imale potpisan ugovor ali nije došlo do sertifikacije). Većina svetskih firmi koje se u ovih par godina sprema i ulazi, po prekom postupku zbog kratkih rokova finalista, u sertifikaciju TS 16949 je već imala QS 9000 ili sl., i posao za njih je prilagođavanje dopunskim zahtevima, što neće generalno biti slučaj sa firmama u našoj zemlji.
Finalisti očekuju od dobavljača da postoji kontakt predstavnik svake od funkcija, koji tečno govori engleski, ima raspoloživ telefon, mobilni telefon i e mail. Razmena svih dokumenata se radi putem interneta, e mail-a, razmena konstrukcione dokumentacije se sve češće radi pomoću CATIA softvera, za komercijalnu prepisku se koristi EDI FACT protokol, i često su u primeni posebno razvijeni softveri za dugoročna planiranja, svojstveni finalistima. Finalisti često imaju i posebne logističke ogranke koji preuzimaju od dobavljača robu širom sveta i optimiziraju transportno špediterske tokove do krajnjih destinacija. Na sve ovo naše firme nisu navikle i imaju problem da se ovim novim režimima prilagode.
Tu je i načelno očekivanje finalista da je širi krug ljudi uključen u unapređenja, da poseduje i praktikuje veštine kojima se postižu unapređenja, učestvovanjem u međufunkcijskim timovima, čiji rezultati se često vizuelizuju na posebnim oglasnim mestima (story boards). U našim firmama je broj realno upućenih i uključenih skroman, i ovo realno predstavlja ozbiljan problem u prilagođavanju.
Sa druge strane, mogučnosti su velike. Od realne koristi od uvedenog sistema (manji škart, viši kvalitet proizvoda, smanjenje troškova, uštede u svim poslovnim dimenzijama) do mogućnosti ravnopravnog učešća na svetskom tržištu.
Sve u svemu, da se dalje ne pobrojava, sertifikacija TS 16949 je neophodna, ali je deo šireg paketa dešavanja i očekivanja finalista, koja su bitno iznad onoga što su navike, onoga što se kod nas podrazumeva pod regularnim QMS-om. Ono što je uslov za uspešno uspostavljanje QMS-a, jasna i odlučna rešenost najvišeg rukovodstva, u slučaju TS 16949 je posebno naglašeno i neophodno. Ovde se cilj prosto ne može postići fingiranjem, plitkim postavljanjem sistema, rutinskim odrađivanjem unutar uskog kruga uključenih. Firmama koje dođu do zaključka da će nadigrati ovim pristupom sertifikacione kuće i auditore finalista su u velikoj zabludi i bolje da ni ne pokušavaju.
5. SERTIFIKATI U SCG I U AUTOINDUSTRIJI, POREĐENJE SA ZEMLJAMA JUGOISTOČNE EVROPE
Srbija i Crna Gora (pre SR Jugoslavija) ima tendenciju opadanja broja i ISO 9001 i ISO 14001 sertifikata (pogledati Istraživanje broja sertifikata u 2003. godini od 03. septembra 2004. godine – ISO). Može se uzeti u obzir donekle nepostojanje jedinstvene baze svih sertifikovanih organizacija u Srbiji i Crnoj Gori, ali se mora realno sagledati da velika ekonomska kriza uzrokuje i nepostojanje finansijskih niti ljudskih resursa za uvođenje odgovarajućih menadžment sistema.
U poređenju sa Evropom, naše učešće u ukupnom broju sertifikovanih preduzeća je simbolično. Zaključno sa 31.12.2003. SCG je imala 227 ISO 9001 sertifikata dok su neke ostale Evropske zemlje sa ispod 15 miliona stanovnika imale i preko hiljadu – primeri su: Austrija, Belgija, Češka Republika, Danska, Finska, Grčka, Mađarska, Irska, Holandija, Norveška, Švajcarska itd. Zemlje sa manje serifikata od nas su Albanija, Andora, BiH, Gruzija, Belorusija, Kirgizija, Lihtenštajn, Moldavija, San Marino i dr. Slično je i sa ISO 14000 sertifikatima. Krajem 2003. godine u SCG su postojale samo 12 sertifikovanih organizacija prema ISO 14001 dok su ostale zemlje imale i preko 50. U skladu sa zvaničnim podacima ISO-a sledi tabela sertifikovanih organizacija u SCG i zemljama u okruženju:
(*) – ISO 9001:2000 sertifikat. Broj stanovnika, BNP i BNP per capita – Izvor Encarta Encyclopedia Deluxe 2004, Microsoft 2004.
Iako je autoindustrija po svojoj složenosti i sveobuhvatnosti generička i obuhvata i proizvodnju i usluge i veoma velik broj različitih industrija, mogu se identifikovati metaloprerađivačka industrija kao najzastupljenija, praćena elektroindustrijom i hemijskom industrijom. Zastupljenost metalskog kompleksa u sertifikovanim organizacijama po ISO 9001 u svetu je 20% te je tako metalski kompleks industrijska oblast sa najviše sertifikovanih organizacija u svetu. Zbog veoma teške situacije kod nas, metalski kompleks je slabo zastupljen u sertifikovanim organizacijama po ISO 9001 i ne prelazi 10% ukupno sertifikovanih organizacija u Srbiji Crnoj Gori.
Očekivano je da kod ISO 14000 sertifikata metalski kompleks nije najzastupljeniji, ali isto tako nije ni beznačajno njegovo učešće. Naprotiv, učešće metalskog kompleksa u sertifikovanim organizacijama po ISO 14000 je 12,5% te je tako metalski kompleks druga industrijska oblast sa najviše sertifikovanih organizacija, dok je industrijska oblast sa najviše sertifikovanih organizacija – električni i optički uređaji.
6. AUTOINDUSTRIJA SCG DANAS, POREĐENJE SA ZEMLJAMA JUGOISTOČNE EVROPE
Za razliku o ISO-a koji zvanično publikuje sve ISO 9001 i ISO 14001 sertifikate, nema jedinstvene, ažurne baze svih ISO/TS sertifikata. Nezvanično, u Sloveniji ima 15-tak TS sertifikata, u Hrvatskoj nekoliko, a u BIH je moguče da do kraja godine dođe do prvog ISO/TS sertifikata.
Međutim jedna od podataka sa kojma autoi raspolažu jeste pitanje nabavke na tržištu Istočne Evrope. Kompanija FORD, na primer, preko svoje tri kancelarije u Varšavi, Budimpešti i Pragu ima izraziti trend rasta nabavke (sa redom veličine ukupne globalne nabavke od $120 MLRD u Istočnoj Evropi ima rast nabavke od $1,4 MLRD2001 , $1,8 MLRD2002 , $2,5 MLRD2003) i rado bi poslovala i sa našim dobavljačima, uz jasni uslov da se urede po opisanoj metodologiji. Rast nabavke ovog, ali i drugih finalista u zemljama u tranziciji govori o tome da se sve veći broj kompanija iz nama srodnih zemanja okreće ovom tržištu, uz prethodna neophodna prilagođavanja.
Iskustvo Istočne Evrope ukazuje na sledeći koncept koji primenjuju velike kompanije koje kupuju domaću auto industriji:
dolaze sa idejom da rade tu, ali pretežno za okolna tržišta,
donose svoje proizvode, pa se tu ne ulaže
ulažu u infrastrukturu, struju, vodu, gas, komprimovani vazduh
ulažu u osvežavanje tehnologije
smanjuju broj zaposlenih, ali preostalima podižu kompetentnost
uvode nove vidove organizacije
u paketu sa ovim poslovima uvode ISO 9000, ISO 14000, TS 16949, tamo gde ovih Menadžment sistema nema, jer su oni formalni uslov za uspostavljanje poslovnih relacija sa globalnim finalistima.
Ova metodologija je u biti jednostavna, praktikuju je i drugi investitori koji ulažu u druge privredne grane u bivšoj Istočnoj Evropi. Uslov je dovođenje novih krupnih poslova koji sve ovo čine isplativim, celim paketom se podiže konkurentnost firme, a privatno vlasništvo je garant da će se ceo posao i završiti.
Ovo se može ili koristiti kao platforma za tržišno preorijentisanje svoje firme, okretanjem prema krupnim i zahtevnim globalnim auto finalistima. Izvesno je samo da će se ovakav scenario ostvarivati kod svih onih firmi koje će opstati, koje će podići svoje poslovne ambicije i koji će uspeti da uđu u krug najboljih, u sopstvenom i opšztem interesu. Izvesno je da mnogi u tome neće uspeti, da će se odlučiti prekasno, da za to nemaju sposobnosti ili prosto neće imati sreće.
7. UMESTO ZAKLJUČKA – SWOT
Strengths – Prednosti
Peter Tygue (STA, Ford, Budapest): „Mi smo FORD, 300.000 zaposlenih, 200 milijardi dolara obrta, kupujemo 120 milijardi dolara godišnje. Možemo da kupimo sve što napravite, sve što ćete ikada napraviti. Ali, pod našim uslovima. Mi bi rado sarađivali sa firmama iz SCG, imate dugu tradiciju, imate slobodne kapacitete, imate ljude sa velikim iskustvom.“
Weakenesses – Slabosti
Peter Tygue (STA, Ford, Budapest): „Bili smo u dve Vaše firme. Šteta što je stanje u Vašim firmama tako katastrofalno. Morate popraviti stanje u Vašim firmama i vrlo rado ćemo sa Vašim firmama sarađivati. Učešće bivših istočnoevropskih firmi u našoj nabavci je sve veće“.
Slabosti naše autoindustrije su:
sužena tržišta
erodirana infrastruktura, tehnologija
umanjeni broj zaposlenih, loša struktura, niska ponderisan znanja
zastareli vidovi organizacije
odsustvo sertifikata
Opportunities – Mogućnosti
Treba se okrenuti svetu. Ceo ovde izneti scenario našim finalistima može da posluži samo kao uvid u metodologiju najuspešnijih, ali zato svim ostalima u auto indsutriji može poslužiti za izradu akcionog plana.
Threats – Opasnosti
Svet ne stoji čekajući na SCG firme. Drugi zauzimaju pozicije. Mnogi će se ugasiti tragajući za svetlom na kraju tunela.
LITERATURA
Andre P., Đekić I.: „Trends in automotive industry quality management system standards“, MVM – Volume 28, Number 1 & 2 – Kragujevac, March – June 2002 pages 39 – 43.
Andre P., Đekić I.: „Preporuke kako ocenjivati QMS prema zahtevima QS 9000“, Savetovanje Standardi sistema kvaliteta svetske automobilske industrije i njihova kompatibilnost sa JUS ISO 9001:2001, Kragujevac 14 – 15. mart 2002. godine – Zbornik na CD.
Andre P., Đekić I.: „QS 9000 OVERVIEW: Specific requirements for automotive industry trends in the World and Yugoslavia“, Tehnika No. 2, pp. SK 1 – SK 4, 2001.
Andre P., Đekić I.: „QS 9000 – Additional automotive industry requirements to ISO 9000“, 18th International Conference with exhibition Science and Motor Vehicles 2001, Proceedings pp. 217 – 220, Belgrade, May 28-20, 2001.
Andre P., Đekić I.: „Kako ocenjivati stalno unapređenje“, IV međunarodni kongres Kvalitet – most ka Evropi, Beograd 29 – 31. maj 2002. godine – Zbornik na CD.
AQA International documents and procedures for Conformance and Surveillance audits of management systems, latest versions, 2004
Automotive Industry Manuals – Production part Approval Process – PPAP Manual, Advanced Product Quality Planning and Control Plan – APQP Reference Manual, Statistical Process Control – SPC Reference Manual, Potential Failure Mode and Effects Analysis – FMEA Reference Manual, Quality System Assessment, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General motors Corporation.
DaimlerChrysler QS 9000 Session, 2000.
Đekić I., Zečević V.: „Integracija novih menadžment principa u metalski kompleks“, 29. savetovanje proizvodnog mašinstva Jugoslavije sa međunarodnim učešćem, 19-20. september 2002. godine, Zbornik radova na CD.
IATF-DaimlerChrysler, Ford, General Motors and Plexus ISO/TS 16949 Training System, Plexus Corporation, DaimlerChrysler, Ford Motor Company, General Motors Corporation, 2003.
IASG QS 9000:1998 Third Edition Interpretations, July 2001.
ISO/TS 16949 Quality Systems – Automotive Suppliers – Particular Requirements for application of ISO 9001:2000, Second Edition 2002.
ISO 9001:2000 – Quality Management System – requirements, ISO 2000.
ISO 9004:2000 – Quality Management System – Guidelines for performance improvements, ISO 2000.
Marković Z.: Aktuelni način autorizacije dobavljača od zapadnih auto kompanija, JUSK 2004, Zbornik radova na CD
Marković Z., Petrović P.: Primena metode statističke kontrole procesa (spc) sa aspekta kvaliteta proizvoda, JUSK, Zlatibor 1999
Official web sites: Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche – [www.anfia.it]; International Automotive Oversight Bureau – [www.iaob.org]; Comité des Constructeurs Français d’Automobiles – [www.iatf-france.com]; Society of Motor Manufacturers and Traders Ltd. – [www.smmt.co.uk]; Verband der Automobilindustries Qualitätsmanagement Center – [www.vda-qms.de].
Official web site of the International Organization for Standardization [www.iso.org].
O’Connell R.: ISO / TS 16949 Made Easy – Five steps to smooth implementation, Quality Digest June 2004.
Quality System Requirements QS-9000, Third Edition, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General motors Corporation, 1998
Smiljanić S., Grozdanić R., Jakšić B., Đekić I.: „Istraživanje ostvarenih efekata u jugoslovenskim organizacijama od dobijenog sertifikata o uvedenom sistemu kvaliteta“, Treći međunarodni kongres i 27. godišnja konferencija Poslovna izvrsnost za novi milenijum, Jugoslovensko udruženje za standardizaciju i kvalitet, Zbornik radova str. 291-295, Beograd, 16 – 19. maj, 2000.
